在一个市场的竞争格式中，我们通常把参加者分为四类：当先者、挑战者、追随者与补缺者。后两类企业一般安于稳固的细分市场，无意争取行业首领，属于闷声发小财的路数，很少引人关注。而当先者与挑战者的竞争，从来是商战中最为出色的片断，远者如可口可乐与百事可乐，近者如京东商城与苏宁网购的电商之争。这些商战表面上出色纷呈、千差万别，但其机理皆有头绪可循。
当先者与挑战者的竞争，容易流传的多是以弱胜强的案例，因为其困难与稀有，也更能表现商战智慧，更有故事性。但现实中，还是当先者胜出的为绝大多数。其实，只需当先者不出错，就完全可以依赖资源优势毁灭挑战者，这符合基本规律。
挑战者可以构成颠覆的，通常有两个条件：第一，挑战者抓住了行业变局的机遇，或许技术进步，或许消费改变等；第二，当先者犯了差错或许没意识到变化，或许没决心改革，眼睁睁地看着挑战者成长强大，分庭抗礼，进而完成超过。
通过分析颠覆与反颠覆的过程，男士保暖内衣是能更清晰地了解竞争策略的制订准则。
第一，抓住行业变局的机遇
纵观历史，挑战者完成颠覆的，多是可以辨认并抓住行业变局的机遇，进行提早方案。其中，技术进步引领的行业变局的产生，容易辨认；而消费改变引领的变局，很难被发现，假如发生容易发生在市场重新细分、出现新需求或顾客换代的背景下，而且往往这些现象同时发生。在这种机遇下，男士保暖内衣就要领会抓住原来内裤过时的消费理念跟原来的消费群体逐步老化的过程，而新生代需要代表新价值观念的新产品。
看法到这个问题，对男士保暖内衣而言，要去寻找重新细分市场的规矩和机遇，而且不只需对市场进行水平细分（按消费特征），还要对市场进行垂直细分（按顾客生命周期，这往往还随同着顾客价值观的变化）。男士保暖内衣行业要擅长看趋向，把竞争策略放在行业变化趋向上，进而抓住机遇，构成颠覆。
第二，争取品牌制高点
《孙子兵法》讲“凡战者，以正合，以奇胜”。奇招虽妙处无限，但以正相合是根基。奇招的效果总是短暂的，容易被制约，所以占有品牌的制高点才能获得决定性成功，而不是销量、销售收入或利润。在切入市场初期，不要急于获得现实的好处，而疏忽了对策略要塞——品牌制高点的占有。
百事可乐早年试图以“同样的价格，双倍的量”来争取可口可乐的市场，并且一度收效极为显著，但等到可口可乐通过促销跟进，百事可乐就又退回原点；直到百事可乐抢占了年轻一代消费者的“热情一代”的品牌制高点，可口可乐才倍感头痛，并坐视百事成功。
第三，是打一场战役，而非一次战役
男士保暖内衣要想在市场有一席之地，必须有整体蓝图，“做一备二思考三”，犹如下棋，胸有全局，并逐步推动。只管如今的商业竞争很剧烈，但男士保暖内衣行业还是要从细分市场切入，并集中资源抢占品牌的制高点后，必须紧接着有方案地推向全局，追求获取缔费者的认知度与忠诚度。
伊利进入冰激凌市场即是如此。伊利先从市场的薄弱环节切入1元/只的冰激凌，而中国薄弱环节又是未来发展的主要趋向。伊利把“苦咖啡火把”这个产品导入市场，把产品质量做足——冰激凌含奶成分多，咖啡脆皮比竞争产品厚——不为赚钱，而在于抢占“最好吃的冰激凌”的品牌制高点。因为其不赚钱，几无追随者，也未引起雀巢与和路雪这两个市场当先者的关注。
伊利需要的就是这种局势，要为自己赢得机遇。伊利通过这个产品，树立了品牌、分销网络和营销队伍，紧跟着推出每只0.5元的小布丁产品，同样是把牛奶成分做到极致，依然不为赚钱，但夯实了品牌根基和分销平台；而后再推出系列化的高端产品，直接冲击和路雪与雀巢。而此时，两个当先者已经来不及压制它了，伊利冰激凌一跃成为行业当先者。后续伊利持续向高端浸透，强化品牌力来撑持中低端产品销售，其竞争策略将是完满的。
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